چی می خواست چی شد

شرح تصویر

این اتفاق در خیلی از پروژه‌های توسعه سیستم‌ها رخ داده است. در ادامه توضیحی از هر یک از مراحل فوق برای کسانی که با مراحل توسعه سیستم آشنا نیستند ارائه می‌شود.

● طوری که مشتری توضیح داد:

معمولاً مشتری از آنچه واقعاً نیاز دارد آگاهی کاملی ندارد. او فکر می‌کند که آگاهی لازم را دارد. او ویژگی‌هایی را در نظر می‌گیرد که هرگز از آنها استفاده نخواهد کرد. او این ویژگی‌ها را لازم می‌داند برای اینکه می‌ترسد بعداً آنها را اضافه نکند.

● طوری که مدیر پروژه فهمید:

مسئول پروژه معمولاً برخی جزئیات کلیدی را اشتباه می‌فهمد. این اشتباهات اغلب باعث می‌شود که پروژه غیر قابل استفاده شود و خیلی از نکات آن، مبهم یا خنده‌دار شوند.

● طوری که تحلیل گر طراحی کرد:

تحلیل گر مجبور است طوری طراحی کند که اشتباهات مسئول پروژه را برطرف نماید. یک راه معمول حذف برخی از بخش‌ها و ویژگی‌هاست به گونه‌ای که بتواند با طرح فعلی کار کند.

● طوری که برنامه‌نویس نوشت:

برنامه‌نویسان معروف به نفهمیدن ویژگی‌های ضروری یک پروژه هستند. آنها موارد را دقیقاً مو به مو پیاده‌سازی می‌کنند، گاهی اوقات.

● طوری که مشاور بازرگانی توصیف کرد:

ایل و تبار بازاریابی کابوس مهندسان هستند. آنها ویژگی‌های مربوط به شیک بودن و راحتی پروژه را به مشتری القاء می‌کنند و هیچ توجهی به شرایط واقعی و عملی ندارند.

● طوری که پروژه مستند شد:

مستند سازی چیزی است که بعداً به فکر آن می‌افتند یا اینکه هرگز انجام نمی‌شود.

● چیزی که اجرا شد:

گاهی اوقات ماهها روی ویژگی‌های خاصی کار می‌کنیم که متوجه شویم این ویژگی‌ها به مشتری ارائه نشده‌اند زیرا آنها در عمل کار نکردند، مجری نفهمیده که آن ویژگی‌ها چگونه کار می‌کنند یا کسی دیگری تصمیم گرفته است که آنها انجام نشوند.

● قیمتی که به مشتری اعلام شد:

چی فکر کردی! نرم‌افزار گران است. هزینه تمام اشتباهات و نقایص باید در پروژه منظور شود.

● طوری که پشتیبانی شد:

«به نظر تو اگر این ویژگی را اضافه کنیم باعث نمی‌شود که مشتری تقاضای پشتیبانی فنی کند». فکر می‌کنم لازم باشد این قسمت را حذف کنیم. سرانجام پروژه با ارائه ویژگی‌های اولیه پایان می‌یابد.

● چیزی که مشتری واقعاً نیاز داشت:

خیلی آسان تر بود اگر می‌توانستیم نیاز را به درستی تشخیص دهیم. اما هرگز این کار را انجام نمی‌دهیم . . .

معنا

معنای هرچیز در خودش نیست

بلکه در طرز تلقی ما از آن نهفته است

رهبری در تویوتاسیستم

فراگیری رهبری در تویوتاسیستم تولید معروف تویوتا همراه با خودروهای باشکوه، مدیرانی بزرگ نیز تربیت می‌کند. در این مقاله بخوانید چگونه می‌توان دی.اِن.اِی تویوتا را تقلید کرد.

ترجمه: مهندس محمدرضا دلجو تویوتا یکی از پرحکایت‌ترین شرکت‌های جهان است که توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مدیرانی را جلب می‌کند که در جست‌وجوی بهینه‌کاوی سیستم تولید معروف آن هستند. دلیل روشن است: تویوتا از نظر کیفیت، اطمینان، بهره‌وری، کاهش هزینه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوری سرمایه بازار، همواره از رقبا پیش بوده است. تویوتا نه فقط از نظر فروش، بلکه از نظر میزان تولید نیز از اواخر سال گذشته به دایملرکرایسلر (سومین شرکت عظیم خودروسازی در امریکای‌شمالی) نزدیک شد. برحسب سهم بازار جهانی، اخیراً نیز از فورد (دومین شرکت بزرگ خودروسازی) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمایه بازار آن تا پایان سال 2003 بیش از تمام رقبا بوده است. اما این موفقیت‌های بزرگ پرسشی را برمی‌انگیزد: اگر تویوتا چنین گسترده بررسی و تقلید شده است، چرا فقط چند شرکت توانسته‌اند از نظر عمل‌کرد همتای آن شوند؟ در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بیزنس ریویو، با عنوان «کشف‌رمز دی.اِن.اِی سیستم تولید تویوتا » من و کِنت باون استدلال کردیم بخشی از مشکل آن است که بیش‌تر غریبه‌ها بر ابزارها و تاکتیک‌های تویوتا (سیستم‌های کانبان ، پیوندها، سلول‌های تولیدی و غیره) متمرکز شده‌اند، نه بر مجموعه بنیادین اصول عملیاتی آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل یا رویه را مشخص کردیم که روی‌هم باعث اطمینان از همبستگی امور جاری با یادگیری چگونه بهتر انجام‌دادن کارها می‌شود. این اصول منجر به بهبود مستمر قابلیت اطمینان، انعطاف‌پذیری، ایمنی و کارایی و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوری می‌شود. همان‌طور که در آن مقاله توضیح داده‌ایم، موفقیت واقعی تویوتا فقط ایجاد و استفاده از خود این ابزارها نیست، بلکه در تبدیل کار خود به تجربه‌هایی نهادینه و جاری است. حال این‌کارها کارهایی روزمره مانند نصب صندلی در خودروها باشند یا کارهای پیچیده، ویژه و گسترده‌ مانند طراحی و راه‌اندازی یک مدل یا کارخانه جدید. ما بحث کردیم تعهد ویژه تویوتا برای استانداردسازی برای صِرف کنترل یا حتی دستیابی به بهترین روش کار نیست. بلکه این استانداردسازی (یا دقیق‌تر، مشخصه‌های شفاف چگونگی انجام کار قبل از اجرای آن) با آزمودن کار به‌شکلی که صورت می‌گیرد، توام شده است. نتیجه نهایی این است که شکاف بین چیزی که انتظار می‌رود و چیزی که در حقیقت انجام می‌شود، بلافاصله مشخص می‌شود. بدین شکل، نه‌تنها مشکلات کنترل می‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسیب‌زدن به کار دیگران جلوگیری می‌شود، بلکه شکاف میان انتظارات و واقعیت نیز بررسی می‌گردد و شناختی عمیق از محصول، فرایند و افراد حاصل می‌شود. این درک و شناخت هم مشخصه جدیدی می‌شود که تبدیل به یک «عمل‌کرد برتر» موقت می‌گردد تا وقتی که مشکل تازه‌ای مشاهده شود. (به مطلب جنبی «قدرت اصول» مراجعه شود.) داشتن این درک از سیستم تولید تویوتا به‌عنوان سیستمی ‌از تجارب نهادینه‌شده که از طریق آن عملیات مرتباً بهبود می‌یابد، یک چیز است و داشتن سازمانی که در آن کارکنان و مدیران در تمام سطوح با آن اصول زندگی کرده و به دیگران نیز نحوه استفاده آن را یاد می‌دهند، چیزی دیگر. کشف‌رمز دی.اِن.اِی تویوتا به این معنا نیست که می‌توان آن را تقلید کرد. بنابراین، چگونه یک شرکت می‌تواند دقیقاً این سیستم را کپی‌برداری کند؟ در صفحات بعدی سعی می‌کنم به این سوال با توضیح‌دادن نحوه ورود یک جوان بااستعداد (که برای تصدی پستی رده‌بالا در یکی از کارخانه‌های تویوتا در امریکا استخدام شده بود) به سیستم تولید تویوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقیت‌های قبلی او، آموزشی که به او داده شد نمی‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وی چندین مدرک تحصیلی عالی از بهترین دانشگاه‌ها در دست داشت و پیش از آن نیز مدیر چند کارخانه یکی از رقبای تویوتا در امریکای شمالی بود. اما به جای این‌که یک دوره کوتاه آشنایی را که معمولاً در انتظار یک مدیر تازه‌وارد است با سرعت طی کند، وی با تحمل مرارت و در مدتی طولانی‌تر و به صورت عملی با سیستم آشنا شد و این شیوه آموزشی است که تویوتا برای هر کارمند جدید بدون توجه به سطح یا وظیفه او در نظر می‌گیرد. این دوره آموزشی قبل از این‌که او مدیریت کارخانه‌ای را که قرار بود به‌عهده گیرد، بیش از سه ماه طول کشید. این امریکایی مستعد که او را باب دالیس می‌نامیم، وقتی وارد تویوتا شد تصور می‌کرد با کلیات سیستم تولید آن آشنا است (زیرا از ایده‌های تویوتا برای بهبود شغل قبلیش کمک می‌گرفت) و فقط باید معلومات خود را برای بهبود عملیات در شغل جدید تنظیم کند. بعد از خاتمه آموزش، دریافت بهبود عملیات اجرایی وظیفه او نیست، بلکه مسئولیت خود کارگران است. نقش ایشان فقط کمک به درک این مسئولیت و انجام آن بود. آموزش فوق به او یاد داد چگونه مبنای کار را آزمودن و تجربه‌کردن قرار دهد که نتیجه آن، یادگیری و بهبود مستمر و یاددادن آن به دیگران است. برنامه در یک صبح زمستانی در ژانویه سال 2002، دالیس وارد دفتر مرکزی تویوتا در شهر کنتاکی شد. در آن‌جا مایک تاکاهاشی (اسم واقعی نیست) به استقبال او آمد. تاکاهاشی از مدیران ارشد مرکز پشتیبانی تامین‌کنندگان تویوتا بود. این مرکز مسئولیت ارتقا شایستگی کارخانه‌های تویوتا و تامین‌کنندگان را برعهده دارد. به‌همین ترتیب، تاکاهاشی مسئول آشناسازی با شرکت بود. بعد از پایان تشریفات معارفه، تاکاهاشی، دالیس را با خودرو خود نه به جایی که قرار بود در آن‌جا کار کند، بلکه به یکی دیگر از کارخانه‌های موتورسازی تویوتا برد. قرار بود در این کارخانه هماهنگی دالیس با شرکت جدیدش صورت پذیرد. این برنامه هماهنگ‌سازی شامل دوازده هفته کار در کارخانه موتورسازی امریکا و ده روز کار و مشاهده در کارخانه‌های تویوتا و تامین‌کنندگانش در ژاپن بود. محتوای برنامه آموزش دالیس (مثل هر مدیر دیگری) بستگی به نیازهای وی بر اساس نظر تاکاهاشی داشت. شروع از ابتدا. اولین تکلیف باب دالیس در کارخانه موتورسازی امریکا، کمک به گروهی کوچک از نوزده کارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وری، دسترسی عملیاتی به ماشین‌آلات و تجهیزات و ایمنی ارگونومیک بود. برای شش هفته اول، تاکاهاشی، دالیس را درگیر چرخه‌های مشاهده و تغییر فرایندهای کاری افراد و به‌تبع آن، تمرکز بر بهره‌وری و ایمنی کرد. به‌طور مثال، دالیس باید با همکاری رهبران گروه، رهبران و اعضای تیم، نحوه انجام وظایف مختلف، مسئول هر وظیفه در شرایط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازی می‌کرد. او باید تغییرات لازم را جهت حل مشکلاتی که مشاهده می‌کرد صورت می‌داد و سپس به ارزیابی آن تغییرات می‌پرداخت. علی‌رغم تجربه و موفقیت‌های قبلی، دالیس به‌حال خود رها نشد. طی جلساتی با تاکاهاشی، کار هفتگی دالیس تنظیم می‌شد. دوشنبه‌ها باید به شرح موارد ذیل می‌پرداخت: نظر وی در مورد نحوه کار فرایند مونتاژ بر مبنای مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وی از مسائل و مشکلات خط مونتاژ و تغییراتی که وی یا سایرین برای حل این مشکلات صورت داده بودند یا در ذهن داشتند و تاثیرات احتمالی توصیه‌های وی. جمعه‌ها، تاکاهشی به مرور کارهای دالیس می‌پرداخت و عمل‌کرد واقعی را با برنامه‌ها و انتظاراتی مقایسه می‌کرد که دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند. در شش هفته اول، 25 تغییر در ارتباط با وظایفی منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادی از قفسه‌های قطعات برای دسترسی هر چه آسان‌تر بازآرایی شدند و جای دستگیره یک ماشین تغییر داده شد تا کشش مچ دست کاهش‌ یافته و ایمنی ارگونومیک افزایش یابد. دالیس و سایر اعضای گروه، 75 توصیه برای توزیع مجدد کار خود ارائه کردند. این تغییرات به اندازه‌ای بودند که بازآرایی محیط کار را الزامی کنند. به‌طور مثال، تغییر در محل نصب یک قطعه خاص مستلزم تغییر مکان انبار مواد و جابه‌جا کردن پرده‌ پنجره‌ها و نیز نحوه ارتباط افراد و کدبندی کامپیوتر بود. این تغییرات به کمک متخصصان فنی بخش‌های نگه‌داری و مهندسی در زمان تعطیلی آخر هفته کارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت. دالیس و تاکاهاشی، هفته ششم را به بررسی خط مونتاژ و بررسی این نکته اختصاص دادند که آیا آن 75 تغییر اثر مطلوبی داشته‌اند یا خیر. آن‌ها دریافتند بهره‌وری کارگران و ایمنی ارگونومیک بهبود قابل‌توجهی یافته است. (به جدول «خط مونتاژ کارخانه موتورسازی امریکا: قبل و بعد» مراجعه شود.) متاسفانه، تغییرات موجب کاهش دسترسی عملیاتی به ماشین‌آلات هم شدند. این بدان معناست که تغییراتی که بهبود بهره‌وری و ارگونومی را حاصل آوردند، ماشین‌آلات را دچار سوء‌کارکرد کردند. در عوض، قبل از اعمال تغییرات آن‌قدر زمان بیهوده در کار بود که اگر ماشینی هم دچار نقص می‌شد، عواقب یا دردسری برای هیچ‌کس نداشت. اما با اعمال تغییرات مورد نظر دالیس، گروه توانست به جای 19 نفر از 15 نفر برای انجام همان میزان کار بهره گیرد. هم‌چنین، امکان کاهش زمان لازم برای انجام هر وظیفه و بهبود توازن حجم کار ایجاد شد. با وجود سیستمی با حساب‌و‌کتاب‌تر، مشکلات پیشین مرتبط با ماشین‌آلات که پیامد منفی نداشتند، اکنون تاثیر قابل‌توجهی برجا می‌گذاشتند. پس از آن‌که دالیس وظایف انسانی را در خط مونتاژ بهبود بخشید، تاکاهاشی وی را به بررسی چگونگی عمل‌کرد ماشین‌آلات مشغول ساخت. این‌کار شش هفته دیگر زمان برد. مجدداً، تاکاهاشی و دالیس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاکاهاشی و دالیس (که دارای دو مدرک کارشناسی ارشد مهندس بود) تک‌تک ماشین‌آلات را آن‌قدر زیر نظر می‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقیماً بررسی کنند. این‌کار زمان‌بر بود. هرچند خطاهای مرتبط با شیوه‌ کار تقریباً هر دقیقه دوبار اتفاق می‌افتادند، اما نقص ماشین‌آلات کم‌تر رخ می‌داد و اغلب در درون ماشین مربوطه نهفته بود. اما بر اساس مشاهدات دالیس از ماشین‌آلات و افراد پیرامون آن‌ها، وی متوجه شد برخی خطاها ناشی از تعاملات افراد با ماشین‌آلات است. به‌طور مثال، دالیس دریافت، وقتی کارگری دنده‌ها را برای کار گذاشتن در ماشین روی قید (جیگ) سوار می‌کند، اغلب سهل‌انگارانه دکمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قید در محل تعیین‌شده می‌فشارد که این‌کار موجب خطای قید می‌شود. برای حل این مشکل، دالیس از بخش نگه‌داری خواست جای دکمه را عوض کند. هم‌چنین، دالیس مشاهده کرد اپراتور دیگری یک سینی (پالت) را وارد یک ماشین‌ می‌کرد. پس از بررسی عیوب مکانیکی متعدد، وی متوجه شد پالت بعضاً با سپری در داخل ماشین برخورد می‌کند. وی توانست با تعویض آن سپر با پروفیلی صلیبی‌شکل، علت پدیدآورنده آن عیب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقیم ماشین‌آلات، تجزیه‌وتحلیل و ریشه‌یابی هر خطا و بازآرایی فوری برای برطرف کردن علل خطاها، دسترسی عملیاتی را تا نود درصد افزایش داد که بهبودی قابل‌توجه محسوب می‌شد، هر چند با هدف 95 درصدی که تاکاهاشی برای دالیس تعیین کرده بود، فاصله داشت. کلاس اصلی. پس از سپری شدن دوازده هفته در کارخانه موتورسازی امریکا، تاکاهاشی یقین کرد دالیس در مشاهده افراد و ماشین‌آلات و ساختاربندی اقدامات اصلاحی به‌عنوان تجاربی که باید آزموده شوند، پیشرفت لازم را داشته است. اما تاکاهاشی هنوز دغدغه آن را داشت که دالیس وقت زیادی را برای ایجاد تغییرات تلف کرده و میزان توانایی وی در آزمودن و پالایش سریع اقدامات اصلاحی کم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسیده به دالیس نشان دهد تویوتا چگونه اقدامات اصلاحی را در کارخانه خود اعمال می‌کند. وی و دالیس به ژاپن پرواز کردند. سه روز اول اقامت دالیس به کار در کارخانه معروف موتورسازی تویوتا در کامیگو اختصاص یافت. (در آن‌جا، تاایچی اونو، یکی از معماران اصلی سیستم تولید تویوتا بسیاری از نوآوری‌های عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولین شگفتی را پیش روی دالیس قرار داد: او باید در کنار یکی از کارکنان سلول تولید کار می‌کرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت می‌داد. اصلاحاتی که تغییر واقعی در نحوه انجام کار بودند. این‌کار به معنای یک تغییر در هر 22 دقیقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغییرات یکی به ازای هر روز بود.) هدف اولیه دالیس، کاهش «بار اضافی» کارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسی به وسایل و سایر تلاش‌هایی که ارزشی بر محصول نیفزوده و وی را خسته کرده یا مانع کار کارگر شده و چرخه زمانی را طولانی‌تر می‌کرد.) «همکار» دالیس نمی‌توانست انگلیسی صحبت کند و هیچ مترجمی هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزیر بودند ارتباط از طریق محیط فیزیکی، مدل‌ها، نقاشی‌کردن و نقش‌آفرینی را یاد بگیرند. گذشته از آن، دالیس فکر کرد شروع کار از «بار اضافی» به معنای جلب نظر کارگری است که مجبور است حین انجام کار روزمره با یک غریبه غیرژاپنی سروکله بزند. هم‌چنین، اهمیت مفهومی نیز در این عبارت وجود داشت: تمرکز بر «بار اضافی» تاکید بر تاثیر طراحی کار بر شخص داشت. در مقابل، تمرکز بر «ضایعات» به معنای آن بود که شخص مشکل دارد. دالیس، رویکردی را به‌کار برد که در کارخانه موتورسازی فرا گرفته بود. در نخستین روز، سه ساعت اول را به مشاهده همکار خود مشغول شد و در پایان نوبت کاری آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ایده داد که چهارتای آن‌ها را وی و همکارش اجرایی کرده بودند. سپس، تاکاهاشی شگفتی بعدی را عیان کرد: دو ژاپنی رهبر تیم که آموزش مشابهی را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پایین‌تر از شغلی بود که دالیس برای آن آماده می‌شد) در زمانی مشابه، به ترتیب 28 و 31 ایده خلق کرده بودند. دالیس که کمی احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هایی برای ایجاد اصلاحات بیش‌تر و شیوه‌هایی برای آزمودن هر چه سریع‌تر ایده‌ها برآمد: به‌کار بردن پیچ به جای جوش‌دادن، چسب‌زدن به جای پیچ و نگه‌داشتن به جای چسب‌زدن و هر چیز دیگری که بتواند سرعت کار را افزایش دهد. تا ساعت یازده صبح روز بعد، دالیس و همکارش فهرستی شامل 25 پیشنهاد تهیه کرده بودند. در زمانی که در کارگاه مشغول بودند تاکاهاشی به آن‌ها سر زده و در مورد کارها سوالاتی مطرح کرده و متعاقباً با طرح پرسش‌های خاصی در مورد تغییرات، ایده‌ها را پی‌گیری می‌کرد. دالیس به خاطر می‌آورد: «قبل از این‌که بتوانم پاسخی متفکرانه بدهم، وی مرا به دنبال بررسی مطالب دیگر می‌فرستاد.» دالیس متوجه شد توانایی او برای تشخیص و حل مشکلات با تمرین بهتر می‌شود. از صبح روز سوم از بررسی فعالیت‌های مجزای روزمره به یافتن مشکلات کلی سلول تولید و تاثیر آن‌ها بر حرکات فیزیکی کارگران رو آورد. دالیس گفت: «دو ماشین با وسایل‌ اندازه‌گیری و گیره قطعات وجود داشت. تغییر ابزار در یکی مستلزم انجام هشت گام و در دیگری 24 گام بود. آیا چیده‌مانی بهتر برای کاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتی را برای شبیه‌سازی قبل از تعویض ابزار برای قطعه‌ای سنگین صورت دادیم.» بعد از سه روز، دالیس پنجاه مشکل را در ارتباط با بازرسی کیفیت، جابه‌جایی ابزار و سایر فعالیت‌های ماشین مشخص کرد که 35 مشکل درجا برطرف شدند. «اثرات این تغییرات در جدول «کارت گزارش کامیگو» آورده شده است.» در پایان این مرحله، تاکاهاشی از دالیس خواست گزارش آموزش کارگاهی خود را به مدیر کارخانه، مدیر کارگاه و رهبران گروه‌های کارگاه عرضه کند. در طول کار، دالیس باید یادداشت‌هایی از تغییرات و اثرات آن‌ها برمی‌داشت. این یادداشت شامل عملیات در کارگاه، مشکلات منفردی که مشاهده کرده بود، تاثیر تغییرات و واکنش کارگران نوبت‌های اول و دوم کارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (برای نگاهی اجمالی به یادداشت‌های دالیس به جدول «برگرفته از یادداشت‌های دالیس» مراجعه شود.) عکس‌ها و نمودارها مکمل توصیف‌ها و توضیحات بودند. دالیس می‌گوید: «در طول گزارش، رییس کارخانه، مدیر کارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌های من و سایر رهبران «فرودست» تیم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌های رهبران تیم‌ها یادداشت‌برداری می‌کردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هایی می‌کردند.» بعد از ارائه مطالب دالیس، تاکاهاشی در هفته آخر نحوه مدیریت و ارائه پروژه‌های بهبود توسط رهبران گروه در تویوتا را به وی نشان داد. این رهبران گروه، مسئول تیم‌های ماشین‌کاری و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت. در یک مورد، یک رهبر گروه در جست‌وجوی راه‌هایی بود که چگونه زمان‌های تعویض ابزار را کاهش دهد و حتی سرعت تولید برای یک فرایند قالب تزریقی را متوازن کند. در یک مورد دیگر، یک رهبر گروه به دنبال راهکاری برای کاهش زمان توقف ماشین‌کاری بود. در تمام این ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصیف مشکلاتی که مشاهده کرده بودند، فرایندهایی که برای انجام اقدامات اصلاحی طی کرده بودند و تاثیر آن اقدامات بر عمل‌کرد می‌پرداختند. دالیس خیلی زود متوجه شد از افراد تمامی سطوح (حتی آن‌هایی که از نظر مقام و رده سازمانی از دالیس خیلی پایین‌تر بودند) انتظار می‌رود کار و اقدامات اصلاحی خود را در قالب تجربه و آزمایش شکل دهند. درس‌های آموخته‌شده با وجود این‌که تاکاهاشی هیچ‌وقت به دالیس نگفته بود دقیقاً چه چیزهایی را قرار است از تجربه خود بیاموزد، اما روش آموزشی که توضیح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود که حداقل چهار اصل بنیادی در آن مشخص می‌شود. به همراه قواعدی که در مقاله سال 1999 خود توضیح داده‌ایم، درس‌های زیر می‌توانند به تبیین تداوم برتری جهانی تویوتا به‌عنوان یک سازنده برجسته جهانی کمک کنند. درس اول هیچ جایگزینی برای مشاهده مستقیم وجود ندارد. در طول آموزش دالیس، برای او دیدن کارهای کارگران و مشاهده عمل‌کرد دستگاه‌ها الزامی ‌بود. از او خواسته شده بود هیچ‌وقت علت ازکارافتادن یک ماشین را همانند یک کاراگاه که به‌دنبال یافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلکه صبر کند و به‌طور مستقیم علت خرابی را مشاهده کند و خود دستگاه به وی بگوید به دانستن چه چیزی نیاز دارد. در یکی از مطالب ارائه‌شده توسط یک رهبر گروه در کامیگو، این اصول در عمل توضیح داده شد. در یک پروژه برای بهبود نگه‌داری دستگاه، مشخص شد مشکلات دستگاه فقط هنگامی‌ روشن می‌شود که خرابی آن دستگاه مشاهده ‌شود. برای حل مشکل، رهبران گروه کارگاه، روکش چندین دستگاه را برداشتند تا خود و متصدیان دستگاه، کارکرد داخلی دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببینند تا بهتر بتوانند مشکلات را ارزیابی و پیش‌بینی کنند. این رویکرد تفاوت زیادی با روش مشاهده غیرمستقیم (از قبیل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسی‌ها، شرح وقایع، جمع‌آوری اطلاعات و آمارها) اکثر شرکت‌ها دارد. نمی‌خواهم بگویم این رویکردهای غیرمستقیم بی‌ارزش یا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولی اگر تنها بر آن‌ها تکیه شود، امکان دارد چشم‌انداز (تصویر کلان) گم شود. از این‌رو، مشاهده مستقیم ضروری است و هیچ ترکیبی از روش‌های غیرمستقیم (حتی اگر هوشمندانه هم باشند) نمی‌تواند جایگزین آن شود. شاید تجربیات قبلی دالیس در اداره کارخانه‌ها او را برای عملیات بزرگ‌تری آماده کرده بود، اما اگر تاکاهاشی به او پروژه‌ بزرگ‌تری می‌داد، امکان داشت دالیس نتواند بادقت کار را مشاهده کند. حضور وی در کارخانه موتورسازی امریکا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده 23824 چرخه کامل کاری را برایش فراهم آورد. به خاطر این‌که کار وی در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، می‌توانست در ‌ازای هر فرد بیش از هزار چرخه کاری ببیند. این باعث شد شناختی عمیقی از بهره‌وری و ایمنی خط تولید به‌دست آورد. درس دوم تغییرات پیشنهادی همواره باید بر اساس آزمایش سازماندهی شوند. در روش علمی‌، برای آزمودن یک فرضیه از آزمایش‌‌ها و از نتایج حاصله برای اصلاح یا رد فرضیه استفاده می‌شود. ساختار حل مسائل برای دالیس به‌گونه‌ای بود که بتواند فرضیه‌های قابل‌امتحان و واضح را در کارهای خود به‌کار گیرد و تحلیل کند. به همین دلیل، در کل مدت آموزش، دالیس باید شکاف بین نتایج پیش‌بینی‌شده و واقعی را توضیح می‌داد. به‌طور مثال، در جلساتی که دالیس با تاکاهاشی در کارخانه موتورسازی امریکا داشت لازم بود روزهای دوشنبه فرضیه‌ها را پیشنهاد و روزهای جمعه نتایج آزمایش‌های خود را گزارش دهد. در ژاپن، او باید تغییرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّی، بیان مسئله مشاهده‌کرده، علت ریشه‌ای آن از نظر وی، تغییری که صورت داده بود و تاثیر واقعی اقدام اصلاحی بر عمل‌کرد گزارش می‌کرد. مسلم است اکثر افرادی که تلاش می‌کنند فرایندی را بهبود بخشند، ایده‌هایی در مورد مشکل و چگونه حل‌کردن آن دارند. تفاوت ‏سیستم تولید تویوتا آن است که این سیستم هم مشکل و هم راه‌حل آن ‌را کاملاً درک می‌کند (که این مهم‌ترین نکته است). به‌طور مثال، ممکن است هر مدیری بگوید: «شاید بهتر است قفسه قطعات به کارگر نزدیک‌تر باشد، اگر آن ‌را جابه‌جا و نزدیک‌تر کنیم چند ثانیه کاری صرفه‌جویی می‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن ‌را امتحان کند و متوجه شود شش ثانیه صرفه‌جویی کرده، احتمالاً در آن صورت خیلی خوشحال‌تر می‌شد و مشکلات را حل‌شده تلقی می‌کرد. اما از دید یک مدیر تویوتا مانند تاکاهاشی، این نتیجه نشانگر آن است که چنین مدیری کاملاً کاری را که سعی در بهبود آن دارد، درک کرده است. چرا این مدیر به‌دقت میزان جابه‌جایی را تعیین نکرده است؟ انتظار دارد چند ثانیه صرفه‌جویی کند؟ چهار ثانیه؟ اگر صرفه‌جویی واقعی شش ثانیه بوده، ‌در آن صورت باید جشن گرفت. اما به‌عنوان یک سوال، چرا تفاوت دو ثانیه‌ای وجود دارد؟ با تشویق بیش‌تر از جانب تاکاهاشی برای دقت بیش‌تر، احتمالاً این تفاوت منجر به تحقیقات بیش‌تر در مورد چگونگی کارکرد یک فرایند و شاید مهم‌تر از آن، چگونگی بررسی بهبودبخشی فرایند توسط فردی خاص شود. درس سوم کارگران و مدیران باید همواره در حال آزمودن باشند. در تویوتا، تمرکز بر آزمایش‌های ساده و سریع از تمرکز بر تجربیات سخت و پیچیده بیش‌تر است. این موضوع زمانی برای دالیس آشکار شد که به ژاپن رفت. در حالی که وی در امریکا ظرف مدت شش هفته 25 تغییر را به‌انجام رساند (قبل از تعطیلات آخر هفته که 75 تغییر را به‌انجام رساند) در ژاپن وی باید ظرف 5/2 نوبت کاری پنجاه تغییر را به‌اتمام می‌رساند که این به معنای متوسط 22 دقیقه برای هر تغییر بود. این مسئله دالیس را تشویق کرد تغییرات کوچک را به‌جای تغییرات بزرگ معطوف به سیستم ‌انجام دهد. او باید مستقیماً کار را در حال انجام مشاهده می‌کرد، به‌سرعت محل بروز مشکل را می‌دید و بلافاصله باید ادراک خود از راه‌حل اصلاحی را پیاده کرده و بدین ترتیب، بر نرخ کشف «مقتضیات» و «اقدامات اصلاحی» در فرایند می‌افزود. این دقیقاً همان طریقی است که کارکنان تویوتا برای بهبود فرایند تمرین می‌کنند. آن‌ها نمی‌توانند تغییر را تمرین کنند، زیرا تغییر فقط یک‌بار می‌تواند رخ ‌دهد. اما می‌توانند این فرایند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان کنند. برای اطمینان از این‌که دالیس تمرین‌های لازم را انجام داده و درک خود را از آن‌ها نهادینه کرده، تاکاهاشی برنامه آموزشی وی را طوری قالب‌ریزی کرده بود که پیچیدگی آزمایش‌ها به‌تدریج افزایش یابد. وقتی دالیس کار را در کارخانه موتورسازی امریکا شروع کرد، به‌جای کسب دیدگاهی کلان از سیستم، آزمایش‌های «تک‌عاملی» ترتیب داد و تغییرات کوچکی در عناصر منفرد کار صورت داد. علاوه بر این، تلاش‌های وی با روش‌های کاری منفرد آغاز شد و تنها وقتی به بررسی کارهای پیچیده و ظریف‌تر دستگاه‌ها تعمیم داده شد که در طول شش هفته مهارت‌های مشاهده و حل مسئله وی توسعه یافته بود. از این رو، وی از مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حرکت کرد. اگر هر چرخه یادگیری کوچک و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آن‌ها را محدود می‌سازد. این رویکرد تمایل یادگیرنده را به ریسک‌پذیری و انجام کار افزایش می‌دهد. آموزش دالیس در کامیگو انعکاس‌دهنده این پیشرفت بود: یک‌بار دیگر، وی قبل از پرداختن مشکلات ماشین‌ها، کار را با معضلات مربوط به روش کار آغاز کرد. درس چهارم مدیران باید هدایت‌کننده باشند، نه رفع‌کننده. آموزش دالیس نه تنها به او بینشی درباره نحوه انجام بهبود مستمر در تویوتا داد، بلکه کمک کرد رابطه بی‌نظیر مدیران و کارکنان این شرکت را درک کند. کارفرمای قبلی دالیس به وی در مقابل حل‌مسئله پاداش می‌داد، به‌ویژه اگر رویکرد وی مشارکتی و فراگیر بود. چیزی که وی در تویوتا ملاحظه کرد، این بود که برخلاف شرکت قبلی، کارگران و مدیران سطح پایین‌تر مرتب مشکلات را حل می‌کردند. در حقیقت، هر چه یک مدیر ارشدتر بود، کم‌تر پیش می‌آمد شخصاً مسئله‌ای را حل کند. مدیران تویوتا به‌عنوان تسهیل‌گر عمل می‌کردند. در خلال دوره آموزش دالیس، تاکاهاشی که یکی از مدیران ارشد عملیاتی تویوتا بود، به‌مثابه یک معلم و مربی عمل می‌کرد، نه یک کارشناس فن‌آوری. وی شرایط تجربی را برای دالیس به‌وجود می‌آورد که نه‌ چندان تعریف‌شده بود و نه چگونگی یادگیری در آن روشن بود. حتی زمانی که مهارت‌های خاصی به دالیس آموزش داده می‌شد، آموزش صرفاً برای کمک به مشاهده و تجربه‌اندوزی وی بود. به‌طور مثال، تاکاهاشی به دالیس نشان داد چگونه یک کارگر را مورد مشاهده قرار دهد تا پی به نشانه‌های تنش و تلاش‌های نافرجام او ببرد و به‌صراحت به دالیس توضیح داد چگونه مصداق‌ها را تعمیم دهد. اما هیچ‌وقت چگونگی بهبود فرایندها را مشخصاً پیشنهاد نکرد. در عوض، دالیس را به سمت یافتن فرصت‌هایی برای آن بهبودها (مانند روی این شخص یا دستگاه مطالعه کن، به‌ دنبال انواع تنش، خطا یا ویژگی‌های شخصیتی باش) و نحوه تدوین و آزمودن اقدامات اصلاحی هدایت کرد. تاکاهاشی هم‌چنین منابعی را که دالیس برای اقدام سریع نیاز داشت در اختیارش قرار می‌داد. به‌طور مثال، در کامیگو، دالیس‌ با کمک یک کارگر تعمیراتی (برای جابه‌جایی دستگاه‌ها، نصب نگه‌دارنده‌ها، سیم‌کشی و لوله‌کشی مجدد و دیگر کارهای تخصصی) توانست بسیاری از ایده‌های خود را آزمایش کند. تاکاهاشی و مدیر کارگاه نیز برای بررسی ایده‌های دالیس به محل استقرار ماشین‌ها می‌آمدند. آن‌ها به وی توصیه کردند قبل از آن‌که از کارگران پشتیبانی بخواهد قطعه‌ای را بسازند یا ابزاری را تعویض کنند، تغییرات مورد نظرش را به‌طور آزمایشی انجام دهد. وقتی دالیس خواست چندین ابزار سنجش را برای آزمایش قطعات تعویض کند، مدیر کارگاه به وی نشان داد چگونه می‌تواند به‌سرعت و با هزینه کم، نمونه‌های مقوایی تهیه کند و عواملی چون مکان، جهت، اندازه و نظایر آن را مورد آزمایش قرار دهد. نتیجه این ارتباط غیرمعمول مدیر-کارگر افزایش میزان حل مشکلات بسیار پیچیده در تمام سطوح سازمانی بود. دالیس در جایی گفته بود: «به‌عنوان شخصی که در کارخانه موتورسازی کار کرده بود، در کارخانه کامیگو خط تولیدی متعلق به پانزده سال پیش را مشاهده کردم که قابلیت ساخت نود نوع مختلف موتور را داشت. شگفت‌انگیز بود آن‌ها این تعداد مشکلات را با چنان تجهیزات ساده‌ای رفع می‌کردند. پشت این تغییرات، اندیشه‌ای عمیق نهفته بود.» فلسفه اساسی تویوتا آن است که اگر تعدادی کافی از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسی و آزمایش هر سیستم عملیاتی بپردازند، می‌توان آن سیستم را بهبود بخشید. (به هر حال، اگر قرار باشد فقط آدم‌های مستعد تغییراتی ایجاد کنند، در آن صورت، موضوعات «کوچک» نادیده گرفته می‌شوند.) این حقیقت که دالیس فقط بعد از سه ماه حضور در کارخانه موتورسازی امریکا توانسته بود توان‌افزایی کرده و به دیگران تفویض‌اختیار کند تا پنجاه نوع تغییر را در کارخانه کامیگو (یکی از بزرگ‌ترین کارخانه‌های تویوتا) به‌اجرا درآورند، بینشی از علت پیشی‌گرفتن تویوتا از رقبا به‌دست می‌دهد. بازگشت به امریکا برای اطمینان از مفیدبودن آموزش‌های دالیس، تاکاهاشی وی را به کارخانه موتورسازی امریکا بازگرداند (جایی که تعلیمات وی آغاز شده بود). همان‌طور که دیدیم، دالیس قبل از عزیمت به ژاپن، کمک زیادی به بهبود بهره‌وری و ایمنی ارگونومیک کارگران خط مونتاژ کرده بود. اما او نتوانسته بود سطح دسترسی عملیاتی را به 95 درصد برساند. اکنون که وی به همان کارخانه برگشته بود تاکاهاشی فرصت داد یک‌بار دیگر برای رسیدن به آن هدف تلاش کند. اما این‌بار نسبت به رویکرد اولیه، دگرگونی زیادی در روش دالیس به‌وجود آمده بود. قبلاً دالیس تنها خود را در مسند حل مسئله می‌دید. با کمک تاکاهاشی، دالیس با رهبر تیم خط تولید و معاون مدیر همکاری کرد تا مهارت‌های حل مسئله اعضای تیم‌های خط تولید و رهبران آن‌ها را بهبود بخشد. نکته مهم برای تیم آن بود که یاد بگیرد مشکلات کوچک را هم‌زمان مرتفع کند تا خط تولید به دلیل بروز مشکلات از کار باز نماند. به‌طور مثال، تیم متوجه شد در پی‌گیری کارهای لازم و تشخیص مسائل با مشکل مواجه است. به همین خاطر، باید «مدیریت بصری» کار را افزایش می‌داد: چه کارهایی درست انجام می‌شدند؛ چه کارهایی به خطا می‌رفتند و چه کارهایی باید انجام می‌شدند. دالیس‌ با رییس گروه و معاون مدیر جلسه‌ای ترتیب داد و زمان‌بندی را برای تشخیص مشکلاتی خاص تدوین کرد و مسئولیت‌ها را به اعضای تیم تخصیص داد. هم‌زمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحی توسط اعضای تیم، دالیس گاه‌گاهی همانند تاکاهاشی به آن‌ها سر می‌زد و سوال‌های خاصی مطرح کرده و آن‌ها را وادار می‌کرد مشکلاتی را که مسئولش شده بودند، هر چه نزدیک‌‌تر به زمان وقوع بررسی کنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعیین‌شده به هدف خود رسید و دسترسی عملیاتی را به 99 درصد افزایش داد. دالیس در حالی به امریکا برگشت که نگاهش تغییر کرده بود. وی از شیوه مدیریت تاکاهاشی بر آموزش خود و چیزهایی که در آموزش دیگران دیده بود، دریافت تلاش‌های یک مدیر ارشد مانند او نباید معطوف به انجام بهبود مستقیم باشد، بلکه باید در جهت ایجاد گروهی از رهبران برتر باشد که یادگیریشان از طریق آزمودن‌های مستمر است. هدف دسترسی عملیاتی 95 درصد در کارخانه موتورسازی امریکا تغییر نکرده بود، اما حالا او می‌دانست این هدف به‌واقع از آن کیست و خود صاحب آن نیست. در این مقطع، تاکاهاشی، آموزش دالیس را متوقف کرد تا وی مسئولیت‌های تمام‌وقت مدیریتی خود را آغاز کند. **** برای هر کس که به دنبال درک و شناخت چگونگی کارکرد سیستم تولید تویوتا است، شاید در عمل هیچ راه جایگزینی وجود نداشته باشد، مگر مثل دالیس کاملاً در عمق و بطن کار وارد شود. سیستم تولید تویوتا، سیستمی ‌است که برای درک کامل آن ناگزیر باید با آن زندگی کرد و بهبودی تنها کافی نیست. به‌علاوه، هر کس که مثل دالیس از بیرون وارد تویوتا می‌شود (صرف‌نظر از سابقه کاری) وارد شرکتی با سابقه طولانی در بهبود مستمر و اعمال تغییرات می‌شود که هیچ شرکتی حتی به آن نزدیک هم نشده‌ است. هیچ‌کس نمی‌تواند انتظار درک کامل چنین فرهنگ قوی و متمایزی را ظرف چند هفته داشته باشد، چه رسد به این‌که بخواهد آن را خلق کند. به هر حال، هر شرکتی که یک برنامه آموزشی مشابه دوره‌ای که دالیس در آن شرکت کرد تدوین و اجرا می‌کند، یقیناً منافع عظیمی‌ را به‌دست می‌آورد. هر سازمانی که در طراحی عملیات خود قواعدی را به‌کار می‌برد و به مدیران خود آموزش می‌دهد آن قواعد را به‌کار بندند، شروع مناسبی برای تقلید از ساختار دی.اِن.اِی سیستم تولید تویوتا داشته است.